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| Facilitando no Obstaculizando |
En tal sentido, redefinen los planos de significación hacia las nociones hombre-mundo, haciendo énfasis en los despliegues centrados en las esferas del pensamiento, la creatividad, la inteligencia, la personalidad, la motivación y el liderazgo; entre otros. De modo que se percibe a los seres humanos desde otra perspectiva, pues estos no viven aislados sino entrelazados por una urdimbre invisible que denominamos cosmos o, también, una visión de hombre y de mundo. Esta imagen de redes interconectadas, trae como consecuencia el repensamiento de los parámetros que, hasta el momento, rigen nuestras formas de ser y de poder hacer.
De allí que hablemos de una oleada de transformaciones que abarca los planos diversos de la política, la cultura, las estrategias económicas, los ejes reticulares del poder y, fundamentalmente, de un nuevo tipo de modelo organizacional-institucional como plataforma de la gestión científica y tecnológica, en el cual el cambio continuo es la máxima, el aprendizaje es la forma de navegar en él y el liderazgo es la manera de manifestar este navegar en el cambio hacia el éxito.
Al referirnos al cambio podemos decir que; los cambios sociales no se producen en la nada, sino en los miembros de una organización y la cuestión más importante es cómo conseguir que los colaboradores como parte de un equipo, aprendan a cambiar sin que esto genere muchos traumas. Cuanto menos se perciba la amenaza de los problemas que aquejan a la organización, más resistencia al cambio habrá y se gastará mayor tiempo en aprender los beneficios de los cambios.
El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y la vida real, no en el salón de clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar, pero genera conocimiento que dura; aumento de capacidad para la acción eficiente en situaciones que tienen importancia para el aprendiz. Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a la medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes aprendices.
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Senge (2000) nos dice: “La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano
En otros casos, el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperaban, los innovadores llegan incluso a perder su empleo, o sencillamente se van a otra parte en busca de un ambiente organizacional más propicio para sus ideas. Aún después de años de éxito, culturas orientadas al aprendizaje pueden ser atacadas implacablemente por nuevos jefes que no aprecian sus beneficios o por súbitos cambios en el ambiente de los negocios que llevan a creer que se requiere de más controles.
Pueden presentarse problemas inesperados: los líderes de la innovación han afrontado problemas durante 200 años de la historia de las corporaciones modernas y a lo largo de la historia humana.
El aprendizaje no es una cuestión de buenas intenciones y hay varios obstáculos en el camino. Nos hemos acostumbrado, por lo menos en la cultura occidental, a que en cuanto oímos la palabra “reto” nos preparamos para superar obstáculos.
Pero hay también otro significado del término, sugerido por los sistemas naturales, según el cual los retos son simplemente las condiciones del ambiente que regulan el crecimiento. A medida que evolucionan y crecen los organismos complejos, como el sistema humano, contribuyen a sus propias limitaciones o “retos”.
En un análisis que realiza Catholic.net (2011) a la obra de Peter Senge se estipula que: “El historiador Arnold Toynbee propuso la tesis de `reto y respuesta´; que las civilizaciones sostienen su existencia en virtud de su desarrollo creativo en respuesta a nuevos retos en grande escala, los cuales a su vez suelen ser consecuencia de su desarrollo previo.
En este sentido, los retos son oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad. Esto no es muy distinto de la idea que tiene la cultura china de crisis: dos símbolos que significan `peligro´ y `oportunidad´”. Se asemeja a lo definido por Piaget como equilibrio: asimilación-acomodación-adaptación.
Existen, hasta hoy, Diez Retos distintos, identificados por Senge (2000). Cada uno nace de la limitación distinta del aprendizaje y el cambio.
- No tenemos tiempo para eso. El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.
- No tenemos ayuda. Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.
- Esto no es pertinente. El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos tales como desarrollar cambios de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.
- Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organización.
- Esto de aprender es... El reto del temor y la ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.
- Esto no está funcionando... El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.
- No cumplen lo que prometen. El reto de la claridad y la consecuencia de la administración; la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.
- Nosotros lo estamos haciendo bien/Ellos no comprenden. El reto del aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; ambos grupos se malinterpretan constantemente.
- ¿Quién está encargado de esto? El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.
- Seguimos inventando la rueda. El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.
- ¿Adónde vamos? ¿Para qué estamos aquí? El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.
Por todos estos motivos, se pone de manifiesto una nueva noción de Liderazgo, con énfasis marcado en este siglo; esbozado en una compilación de McFarland, donde podemos observar los matices de este planteamiento que nos posiciona en una mirada compleja-sensible del Liderazgo y, a continuación, resumo:
LIDERAZGO PARA EL SIGLO
XXI
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VISIONES PARA LA SOCIEDAD
DEL SIGLO XXI
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EL JUEGO DEL CAMBIO
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COMPETENCIA
GLOBAL
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COMPLEJIDAD Y
VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS
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DESAPARCION DEL
PODER DE POSICIÓN
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EL EMPOWERMENT
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PODER
DE LA GENTE LIBERAR EL POTENCIAL DE LA GENTE
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REDEFINICION DEL
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PODER
DE LA VISIÓN
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VALORES
COMPARTIDOS PARA TRIUNFAR EN UNA CULTURA SANA
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IMPERATIVO
CALIDAD SERVICIO
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TODOS COMO
LÍDERES
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OBTENER
LO MEJOR
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LIDERAZGO
VS GERENCIA
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SENSIBILIDAD
DEL LIDERAZGO
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LIDERAZGO
HOLÍSTICO
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DOMINIO
DEL CAMBIO
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LA MUJER LÍDER
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EDUCACIÓN:
ENSEÑAR LAS NUEVAS GENERACIONES
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SOLUCIONAR:
DÉFICIT, EMPLEO, SALUD, AMBIENTE, CRIMEN, DROGAS, DERECHOS HUMANOS
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VISIONES PARA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI
COMPETENCIA GLOBAL
- Liderazgo local y global, aun los líderes locales deben considerar sus iniciativas dentro de un contexto internacional, ya que el mundo se reduce por los cambios tecnológicos.
- Los líderes necesitan ser cada vez más transnacionales, multiculturales y multidisciplinarios
RETO A LA COMPLEJIDAD Y VELOCIDAD CRECIENTE DEL CAMBIO
- Mayores incertidumbres y descubrimientos, se necesitan líderes más osados, PROACTIVOS.
- Cambios: tecnológicos, demográficos, competencia, económicos, culturales, educativos, estilos de gobiernos, actitudes personales. Cambios de paradigmas.
- Los líderes necesitarán de la energía y participación de todos, de la conexión de diferentes grupos, bases amplias, aunar sectores privados y públicos.
- La Red es la nueva imagen organizacional, de allí su nueva imagen de Liderazgo.
DESAPARICIÓN DE LA JERARQUÍA Y DEL PODER DE LA POSICIÓN
- Desaparece la organización jerárquica clásica, con un estilo de liderazgo de control y mando, donde el poder reside en las posiciones. Los líderes se están separando de la autoridad formal porque las organizaciones se están descentralizando y debe centrarse en relaciones de interdependencia.
- Tanta gente tiene acceso a la información que equilibra el liderazgo, pues proporciona opciones, soluciones y oportunidades.
EL EMPOWERMENT O *EL PODER DE LA GENTE*
- EL NUEVO LIDERAZGO SE DESPLAZA DEL *PODER DE POSICIÓN* AL *PODER DE LA GENTE *
- CADA PERSONA DEBE CONTRIBUIR COS SUS MEJORES CAPACIDADES, LIDER EN SU ÁREA
- LOS LÍDERES DE LA EMPRESA DEBEN HACER EMERGER LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO ESPONTÁNEO
- EQUIPOS INFORMALES DE COLABORACIÓN
- CULTURA PARTICIPATTVA, CREATIVA Y SENSIBLE
- RESPONSABILIDAD DESCENTRALIZADA Y PARTICIPACIÓN DEL PODER
- EL EMPOWERMENT MOVILIZA A LAS PERSONAS PARA INNOVAR Y MEJORAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
- EL EMPOWERMENT PERMITE QUE LOS JEFES SE CONCENTREN EN ESTRATEGIAS, NUEVAS VISIONES Y PRIORIDADES.
- LA PERSONA QUE ESTA MÁS CERCA DE UNA SITUACIÓN, ES LA QUE MEJOR SABE MANEJARLA
- MIENTRAS MAS VOCES SE OIGAN. MAS FUERTE SERÁ LA ORGANIZACIÓN
- POR MUY ALTO QUE ESTÉ EL JEFE, NO SERÁ CAPAZ DE SABERLO TODO
- EL LIDER NO TIENE PORQUE SABERLO O HACERLO TODO, SINO EN POTENCIAR A LA GENTE, PARA QUE CADA UNO SIENTA QUE ES PROPIETARIO DE LO QUE ESTÁ LOGRANDO.
CARACTERÍSTICAS PUNTUALES DEL EMPOWERMENT
- NO ES DEMOCRACIA EN EL MÁS PURO SENTIDO: LA MAYORÍA MARCA EL CAMINO
- SE REQUIERE LA CONTRIBUCIÓN DE TODOS, PERO NO DEMORAR LAS DECISIONES
- SE REQUIERE LA IMPLEMENTACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO. EL CAMBIO PROVIENE, EN PRIMER LUGAR, DE LOS QUE TENGAN MAYOR CAPACIDAD DE ACCIÓN Y DECISIÓN
- ES UN ESTADO MENTAL, ES UNA CREENCIA FIRME, ES CONGRUENCIA ENTRE EL DISCURSO Y LA ACCIÓN
- ES UNA CUESTIÓN DE CULTURA Y DEBE REPRODUCIRSE POR TODA LA ORGANIZACIÓN
- DEBE PROPAGARSE, LOS LÍDERES CULTIVAN EL EMPOWERMENT DE ELLOS Y DE OTROS
- EL EMPOWERMENT Y LA RESPONSABILIDAD VAN DE MANOS, IGUAL LA CONFIANZA Y EL RESPETO
- COLOCA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PERSONAL DE VANGUARDIA
- ES FACIL, Y PROPICIA UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL
- RECONOCE LA GRANDES Y PEQUEÑAS VICTORIAS ES PARTE DE LA CULTURAES PERMANENTE, DÍA A DÍA NO ES POR FASE, NI ETAPAS
CÓMO INSTRUMENTAR EL LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI
I EL PODER DE LA VISIÓN
- LOS LIDERES DEBEN TENER ABSOLUTAMENTE CLARO EL HORIZONTE DONDE QUIEREN LLEGAR
- EL LIDER DEBE INDUCIRNOS A LUCHAR POR LOS OBJETIVOS, PERO LA VISIÓN ES INTUICIÓN QUE SE LLEVA EN EL CORAZÓN Y EN LA MENTE COMO CREAR VISIÓN
- EL LIDERAZGO ES LA VISIÓN A TRAVÉS DE OTROS l.-CONCEPTUALIZAR LA VISIÓN
- COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN
- REALIZACIÓN DE LA VISIÓN DÁNDOLE EMPOWERMENT A LA GENTE PARA QUE ASUMAN SU PORCIÓN DE LIDERAZGO
- HACER QUE LA GENTE REALICE SUS SUEÑOS Y SU TALENTO
- DEJAR QUE LA ORGANIZACIÓN AVANCE
- HACER COINCIDIR LAS NECESIDADES PERSONALES CON LAS DE LA EMPRESA
- EL LIDER PUEDE TENER UNA VISIÓN Y SE LA DA AL GRUPO PARA QUE LA REFINE O CUALQUIER MIEMBRO PUEDE SER VISIONARIO
- LOS LIDERES VERDADEROS DIRIGEN CON EL EJEMPLO Y VIVEN CON SU VISIÓN
- EL SENTIMIENTO QUE EVOCA LA VISIÓN ES MAS IMPORTANTE QUE LA LÓGICA QUE LO SUSTENTA
LOS VALORES SON UNA DE LAS MAYORES FUERZAS UNIFICADORAS, SON EL TEJIDO CONECTIVO
1. FUNDAMENTOS ÉTICA E INTEGRIDAD
- EL LIDER TIENE QUE HACER SENTIR ORGULLOSA A LA GENTE
- EL LIDER DEBE TENER LOS MÁS ALTOS ESTANDARES ÉTICOS; DEBE VIVIR LO QUE PREDICA. LOS PRECEPTOS ÉTICOS: SE APRENDEN. NO NACEMOS CON ELLOS
- EL LIDER DEBE TENER LA SUFICIENTE ENERGÍA COMO PARA ANIMAR A OTROS
2. UNA NUEVA ARMONÍA
- EL PRIMER ENEMIGO DEL APRENDIZAJE Y DE LA CALIDAD ES LA ARROGANCIA
- LOS MEJORES LIDERES SON HUMILDES, VIVEN APRENDIENDO, SE ESFUERZAN Y AVANZAN
3. UNA CULTURA SANA
- CREAR UNA CULTURA SANA ALREDEDOR DE LOS VALORES COMPARTIDOS POR TODOS:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Quiénes queremos ser?
- Comenzar por arriba.
- Revisar las viejas estructuras.
- Monitorear el proceso de crecimiento organizacional.
- LA CALIDAD Y EL SERVICIO SERAN LOS FACTORES DE SUPERVIVENCIA
- LA FORMA DE IMPLEMENTAR EL SERVICIO ES UN IMPERATIVO
- HAY QUE DEDICARLE ESFUERZO A LO SUBJETIVO DEL PROCESO, TANTO, COMO A LO OBJETIVO
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EL LIDERAZGO YA NO ES EXCLUSIVO DEL JEFE, TODOS SOMOS LIDERES - EL NUEVO LIDER DEBE FACILITAR LA EXCELENCIA EN OTROS DEBE EMERGER EN EL NUEVO LIDERAZGO UNA DIMENSIÓN SENSITIVA Y HUMANISTA
- LOS NUEVOS LÍDERES DEBEN ASUMIR UN ENFOQUE HOLÍSTICO EN CONOCIMIENTOS, CUALIDADES, DESTREZAS Y CAPACIDADES, SON MAESTROS DEL CAMBIO
- EL GERENTE NO ES NECESARIAMENTE, EL LÍDER
- EL LÍDER DEBE SER UN AGENTE DE CAMBIO
- VALOR DEL EQUILIBRIO DEL LIDERAZGO FEMENINO-MASCULINO
- LIDERES ALTAMENTE TOLERANTES Y FLEXIBLES, DEJAR LOS PREJUICIOS, HONRAR LAS DIFERENCIAS DE SEXO RAZA O CREDO
- VISIONES PARA LA EDUCACIÓN HINCAPIÉ EN LAS VIRTUDES: HUMILDAD, PUNTUALIDAD, CONFIABILIDAD,, PULCRITUD., VALORES COMO: LA HONESTIDAD, LEALTAD E INTEGRIDAD
- DARLE ESTATUS A LA DOCENCIA
- CLARIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA ESCUELA
- DARLES A LOS JÓVENES UN SENTIDO DE UTILIDAD Y VOCACIÓN
- VINCULACIÓN SANA ENTRE ESCUELA Y SOCIEDAD
- CONSTRUIR ALGO QUE TRANSFORME A LA FAMILIA CON SENSIBILIDAD Y PROTECCIÓN, UNA NOCIÓN DE DESARROLLO SANO Y EQUILIBRIO DINÁMICO (MENTE-CUERPO) EN LA EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA Y LAS EMOCIONES
- FORMAR LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI QUE SEAN IMAGINATIVOS Y QUE CONSERVEN EL MEDIO-AMBIENTE. ECO-EDUCACIÓN
Bibliografía:
MCFARLAND, L. y otros (1996): Liderazgo para el siglo XXI. Bogotá: McGraw-Hill. 390 p.
RIVAS, M. (2007): Análisis Psico-Arquetipal de las Organizaciones Educativas. Valencia-Venezuela: CDCH_UC. Colección Tesis Doctoral. 214 p.
SENGE, P. y otros (2000): La danza del cambio. Bogotá: Grupo Editorial Norma. 498 p.
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