“Life will never be the same”

¡Hola Queridos Lectores!!!

En esta oportunidad voy a compartir con ustedes un extracto de la página web: http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Noticias/NL17-ACT3-Seminario-Anthony-Robbins-en-Roma.htm. 

En esta página se describe quien es Anthony Robbins uno de mis autores preferidos.

Además, anexo algunas citas de su libro Poder sin Límites y una síntesis de estrategias. Me encantaría que lo leyeran y me comentasen al respecto.

Este autor ha ido por el mundo compartiendo su aprendizaje y apoyando el aprendizaje de las demás personas; sus estrategias han servido para cambiar la vida de muchos seres humanos, han servido para darnos cuenta de lo exitosa que es nuestra existencia y entender que podría ser más aún si nos atreviéramos a cambiar aquellas conductas que nos conducen a un mundo sin éxitos, a una realidad que no nos estimula. Este cambio positivo nos llevaría a seguir desarrollándonos como seres humanos. Me encantaría que reflexionáramos juntos, al respecto. A continuación, los extractos:

1. Cuatro días en Roma con Anthony Robbins

“Hay un motor poderoso dentro de cada ser humano que, una vez liberado, puede hacer realidad cualquier visión, sueño o deseo. La búsqueda de mi vida ha sido despertar esta fuerza y ayudar a cada uno de nosotros a recordar y utilizar el poder ilimitado que todos tenemos dentro” Anthony Robbins.

El pasado mes de septiembre se celebró en Roma el seminario de Anthony Robbins: “Descubre el Poder que hay en ti” (UPW -Unleash the Power Within), con más de 5.000 participantes de 56 nacionalidades distintas. Tuve el placer y el honor de participar como miembro del Team Europeo de Anthony Robbins y responsable de un grupo de más de 110 españoles (récord de asistencia).

¿Quién es Anthony Robbins?

Anthony Robbins es el profesional de más prestigio e influencia internacional en el campo del crecimiento personal, coaching, motivación de alto impacto y máximo rendimiento. Es autor de varios best-sellers y creador del sistema de entrenamiento personal y profesional por audio más reconocido: Personal Power II.

Sus seminarios y programas tienen un éxito arrollador, habiendo llegado a más de 50 millones de personas en 80 países. Es un buscador incansable, comprometido con su filosofía de “Mejora Constante y para Siempre”, lo que le lleva a colaborar con médicos, filósofos, científicos, psicólogos y expertos de cualquier disciplina que puedan dar respuesta a sus preguntas sobre cómo llevar una vida más plena, feliz y desbordante de éxito.

Ha sido asesor y coach personal de grandes personalidades de la escena mundial, políticos, familias reales, deportistas profesionales y olímpicos como: Clinton, Mijail Gorvachov, Diana de Gales, Nelson Mandela, Michael Jordan, André Agassi, entre otros.

¿Cuáles son las líneas maestras de su seminario UPW?

Descubrir que todos somos capaces de enfrentarnos a nuestros miedos, y que en nuestro interior pugna por salir un “valiente consciente” que será capaz de aceptar el miedo y “bailar” con él utilizándolo a su favor. Esa es la poderosa fuerza del “firewalking” o marcha sobre el fuego; una metáfora práctica y en tu propia piel, de que puedes superar tus miedos, cambiar tus creencias y realizar lo que te parece imposible con la se que inicia la primera noche del seminario. Si eres capaz de caminar sobre brasas ardiendo enfrentándote a un miedo “objetivo” y ancestral como es el fuego, imagina a cuántos miedos serás capaz de enfrentarte, especialmente a aquellos que sólo existen en tu mente.

Tomar consciencia plena de uno mismo: quién soy, dónde estoy, dónde quiero ir, ver la “brecha” que he de cubrir para conseguir mi situación deseada, y paralelamente, “sentir” hasta el extremo dónde llegaré si sigo haciendo lo mismo que estoy haciendo con mi vida. Un auténtico “cara a cara” contigo mismo, sin máscaras, artificios ni excusas para llegar a identificar con claridad lo que realmente amas, lo que te hace vivir cada día con pasión, que culmina con extrema intensidad en el llamado “Proceso Dickens”.

Descubrir por qué actúas como actúas, qué hay en la base de todo comportamiento humano y comprender que, muy al contrario de lo que nos han enseñado, el cambio es posible y puede durar para siempre. Puedes transformar las emociones y creencias que te limitan y paralizan en emociones y creencias que te impulsarán y acercarán a tus metas.

Modelar las estrategias de los que han conseguido lo que tú deseas: el éxito deja pistas visibles a su paso y se puede aprender mucho de quien ya lo ha obtenido, buscando un coach o un mentor, por ejemplo. Crear relaciones de calidad en tu vida personal y profesional y a aplicar métodos de interacción que beneficien a ambas partes (ganar-ganar) para persuadir a los demás.

Crear un impulso de logro en tu vida, generando un movimiento inicial que rompa la inercia de permanecer en tu zona cómoda (a veces, muy “incómoda” pero segura porque ya la conoces bien): es la ciencia del Momentum.

Una de las grandes habilidades de Tony es la manera tan magistral en que utiliza diferentes técnicas y disciplinas para lograr que la metodología del seminario sea totalmente vivencial y experimental (como ningún otro curso que puedas haber realizado nunca) lo que hace que los resultados sean concretos y duraderos. La didáctica de Robbins es fruto del estudio sobre el aprendizaje humano, un estudio que abarca campos que van desde la enseñanza tradicional a la programación neurolingüística pasando por la musicoterapia. Dicha metodología facilita la activación de ambos hemisferios cerebrales (el racional y el emotivo) a través de la utilización de técnicas, ejercicios e imágenes que movilizan nuestros sentidos de manera completa y provechosa. De esta manera se convierte en una experiencia personal única e inolvidable. Y lo mejor de todo es que no necesitas ningún conocimiento previo para poder aprovechar a fondo el seminario.

Aprender los principios de una salud viva. La salud no es sólo lo contrario de la enfermedad; vivir en salud es vivir con alegría, fuerza y especialmente con energía que te acompañe en la consecución de tus metas, en su disfrute y en vivir con pasión. El seminario se completa con estrategias de nutrición, de ejercicio físico, de respiración y psicológicas para mejorar tu estado de salud en general, y sentir la fuerza, la vitalidad, la energía y la alegría de tu cuerpo, plenamente vivo y lleno de salud.

Celebrar tus éxitos y agradecerlos, inspirar a los demás y contribuir, son la guinda imprescindible de una vida plena y satisfactoria.

Lo que se vive durante estos cuatro días es energía positiva en estado puro. Das y recibes fuerza física, emocional y mental, en forma de movimiento, baile, saltos, música, luces, imágenes, contacto con los demás, celebraciones, abrazos, visualizaciones y mucho más. 
A lo que hay que añadir el enriquecimiento personal que conlleva el conocer a muchas personas que comparten inquietudes, un gran deseo de una vida mejor y el firme compromiso de mejora como tú.

Y junto a ti, tan cercano que no importa que lo compartas con miles de personas, está Tony, profesional, entregado, carismático, sincero, sonriente, empático, magistral, comprensivo, divertido, amable, fuerte, enérgico, sensible, incansable, auténtico, estimulante, arrollador, un auténtico genio de nuestros días. Haber estado con él es un privilegio. 

Nadie queda inmune a esta experiencia: tu vida ya no puede ser la misma porque tú ya no eres la misma persona: “Life will never be the same”.

Fuente: Isabel Sales. Directora de Espai Coach - Coaching y Formación. Miembro del Team Europeo de Anthony Robbins.

2.  La sintaxis del éxito

Todo lo que «producimos» en la vida se ajusta a una estrategia: los sentimientos de amor, la atracción, la motivación, todo. Si descubrimos cuál es nuestra estrategia para el amor, por ejemplo, podremos desencadenar tal estado a voluntad. Si descubrimos qué acciones realizamos para tomar una decisión y en qué orden, entonces, aunque seamos unos indecisos, llegaremos a ser capaces de decidir en cuestión de instantes. Sabremos qué teclas tocar y cómo producir los resultados que deseamos de nuestra biocomputadora interna.

Una bonita metáfora de los ingredientes y aplicación de las estrategias es la del pastelero. Suponiendo que uno hace la mejor tarta de chocolate del mundo, ¿sería usted capaz de producir resultados de la misma calidad? Desde luego que sí, siempre que dispusiera de la receta que usa esa persona. Una empresa quizá posea más recursos, pero la compañía cuyas estrategias le aseguran la mejor utilización de los suyos es, por lo general, la que domina el mercado.

Así pues, ¿ qué se necesita para producir un pastel de la misma calidad que el del pastelero más experto? Hay que tener la receta, y hay que seguirla con exactitud. Si usted sigue la receta al pie de la letra, producirá los mismos resultados, aunque jamás hubiese hecho antes una tarta similar. Puede que al pastelero le haya costado años de intentos y fracasos la elaboración de su receta perfecta. Usted puede ahorrarse años de trabajo aprovechando la receta, es decir modelando lo que él hace.

Hay estrategias para el éxito en los negocios, para crear y mantener una salud exuberante, para sentirse feliz y querido durante toda la vida. Si conocemos a personas que poseen ya el éxito financiero, o la plenitud en sus relaciones, lo que nos hace falta es descubrir qué estrategia utilizan y aplicarla para producir resultados similares, ahorrándonos tremendas cantidades de tiempo y esfuerzos. Tal es el poder del modelado. No es necesario esforzarse durante años para conseguirlo.

3.   Síntesis de Estrategias

InStudio con Prince Royce: Stand by me

¡Dedicada a mis Hermanos, Sobrinos, Amigos y Alumnos!!!

EL PODER ORGANIZACIONAL

El contexto socio-cultural y político de los procesos sociales en tiempos relativamente recientes ha sido marcado por la pulsión de la sociedad capitalista post-industrial, también denominada sociedad infocapitalista o de la información. Esta transformación planetaria impulsada desde el punto de vista temporal por el giro epocal posmoderno y desde el punto de vista espacial por la globalización y las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, no sólo supone implicaciones tecno-económicas, sino también aquellas que están relacionadas con el patrón cultural, sus niveles de resistencia y su diversidad. De allí que el análisis del modelo organizacional se hace considerando tanto los principios conceptuales y operativos de ambos puntos de vista, como el lugar heurístico de un nuevo estilo de racionalidad que se ha ido posicionando desde la culminación de la segunda guerra mundial. Lejos queda el perfil de racionalidad substantiva (aquella que se propone el lograr ser cada vez más humanos) en medio de una vorágine in crescendo de ratio técnica.

Este giro en las nuevas formas de acumulación capitalista, aunado al impacto del proceso de globalización internacional, pulsa en consecuencia la necesidad de repensar nuestro lugar desde el punto de vista socio-cultural y político-estratégico. Vale decir, desde nuestra perspectiva como grupos sociales anclados en la noción de Estado Nación versus la contextualidad de la sociedad del conocimiento y de los sentimientos, traducidos a través de los valores sociales. Estos cambios son aún más relevantes, en la medida en que evidencian con fuerza “la fractura del modelo cartesiano basado en la racionalidad, la lógica formal así como en el posicionamiento emergente de la intuición y la base de […] las emociones, como estatutos fundantes de una nueva episteme” (Parra, 2002).

NODOS CRÍTICOS FUNDAMENTALES EN LA CONCEPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La investigación de los nodos críticos fundamentales en el análisis de las organizaciones ha abierto nuevas perspectivas-retos desde el punto de vista de los saberes, principalmente en cuanto a una percepción de lo real en tanto despliegue de polaridades que tienen marcada influencia en el modelo organizacional. El ser humano no sólo experimenta sino que despliega pulsiones distintas a partir de estos cambios paradigmáticos que rigen la dinámica socio-histórica contemporánea. La nueva tensión ocurre a partir de lo que Jung concibe como el dilema de los opuestos complementarios. En este escenario vivencial, los seres humanos se mueven en el engranaje tensión-oportunidad-complementariedad como gestión de cambio o transformación.

Estos polos opuestos y dinámicos constituyen el escenario desde el cual es posible reflexionar el lugar de la persona traducida como máscara por la psicología analítica y la contra-polar sombra de la sociedad en la que se interrelacionan los seres humanos. La expresión de esas polaridades está representada en el ámbito socio-económico por los paradigmas tecno-económicos (Pérez) o tecno-productivos (Parra) que se contraponen y/o superponen en el escenario internacional actual: por un lado, el modelo fordista cuya contextualidad política se inscribe en el marco del rentismo como esquema de racionalidad expresada en el Estado Benefactor; y por el otro, el paradigma micro-electrónico, a partir de los cuales se posiciona y despliega una nueva subjetividad como reto al pensamiento/sentimiento posmoderno dentro de un proceso de globalización mundial.

En lo que respecta al lugar de la diversidad de prácticas culturales, como contextualidad teórico-conceptual y filosófica del cambio organizacional, vale puntualizar los siguientes ejes clave: En principio, la noción de cultura se entiende aquí como eje fundante del imaginario social; como una pulsión creadora; como voluntad que se despliega desde lo cotidiano/societal. Desde esta perspectiva, la cultura se expresa como proceso; como modelos estandarizados que expresan las tensiones que se producen en el seno de la sociedad; o como insurgencia de los sueños y del ideario social en determinados escenarios históricos. En este orden, la cultura puede desempeñar las siguientes funciones: identificar a sus miembros a través de formas de pensamiento y de vida; proponer a una sociedad modelos de conducta; y conformar la personalidad de los individuos adscritos a una sociedad dada. La cultura posee una configuración centrada en los siguientes componentes: Material: bienes de consumo, herramientas y técnicas para obtenerlos; Social: conjunto de relaciones sociales; Normativo: reglas que rigen el funcionamiento de la vida colectiva; y Simbólico: creencias y representaciones sociales.

Fischer (1990, p. 20) define la cultura como:

… el conjunto de modalidades de la experiencia social, construidas sobre unos saberes aprendidos y organizados como sistemas de signos, dentro de una comunicación social que proporciona a los miembros de un grupo un repertorio y constituye un modelo de significaciones socialmente compartidas que les permiten comportarse y actuar de manera adaptada en el seno de una sociedad.


Dentro de esta aproximación a la cultura como modelo de significaciones socialmente compartidas, puede observarse una tendencia a conceptualizar a la cultura desde la perspectiva simbólica. Desde este enfoque, la cultura se convierte en producto de la mente o un sistema de símbolos colectivos a partir de los cuales los seres humanos interpretan sus experiencias, toman decisiones y orientan sus acciones. Se puede asumir que las organizaciones, a partir de su cultura, son construcciones sociales intersubjetivas producidas mediante la interpretación continuada de las acciones e interacciones de sus miembros. A su vez, la cultura organizacional es esa intersubjetividad producida por la interacción de cada uno de los miembros de la organización y de ellos entre sí. En lo que respecta al asunto/problema de esta investigación, se estima pertinente puntualizar dos nodos críticos fundamentales: el impacto del giro epocal posmoderno y la globalización como la conformación de un nuevo enfoque del espacio social.

EL GIRO POSMODERNO EN LAS ORGANIZACIONES
El giro social posmoderno ejerce un profundo impacto en la forma de visualizar e interpretar los acontecimientos sociales. Las organizaciones y sus cambios no escapan a este descorrer de repensamientos en una sociedad cada vez marcada por las condiciones de crisis e incertidumbres. Todo ello, en medio de un giro intelectual de carácter nómada, donde todas las miradas “valen” y por lo tanto, deben sopesarse en su más abigarrada dimensión. Este giro nómada plantea una sociología posmoderna sin traumas ni complejos epistémicos y apunta hacia fundamentos “débiles”, al pensamiento discontinuo de lo irrupcional, de lo rizomático y a la “levedad de las construcciones intelectuales”. Como ya se ha dicho, la posmodernidad apunta hacia lo que denomina Maffesoli (1997) una “sociología vagabunda” en medio de la influencia avasallante de las tecnologías de la información y la comunicación. En este punto, vale la pena detenerse.

Esta nueva realidad científico-técnica supone, en primer lugar, una revisión de los elementos que definen la racionalidad burocrática, así como los relativos a las potencialidades creadoras (creatividad, flexibilidad e innovación) que entran en juego en la producción de nuevos conocimientos y del desarrollo humano en su conjunto. Atrás queda el estilo de acumulación capitalista basada en los valores rentistas, que predominó en el escenario mundial hasta mediados de la década de los ‘80 (la llamada década perdida) y generó su propia estructura burocrática basada en las líneas jerárquicas de mando y en la descripción de cargos. Este paradigma rentista tenía además la particularidad de conformar una subjetividad particular que marcaba el paso de un cierto estilo de gestión tecnoburocrática: una subjetividad centrada en la funcionalidad de la estructura y la rigidez de los procesos de comunicación y toma de decisiones. En esta formalidad gerencial, la organización se sitúa por encima de los individuos, ya que sólo basta que cumplan con las denotaciones nominales de cargos. No hay que ir muy lejos para concluir que este estilo gerencial deshumaniza las organizaciones.

A partir de la década de los años ’70 se han producido cambios significativos desde el punto de vista tecno-económico, cuya influencia en los modelos organizacionales es fundamental. Se trata de la sustitución de un factor clave de la economía por otro: del posicionamiento progresivo del factor clave microelectrónico y el desbalance del factor clave petrolero. Sin duda alguna, este proceso conlleva al surgimiento de un nuevo modelo organizacional, donde el conocimiento se percibe como valor económico y no sólo como valor cultural. Así mismo, estos giros en el campo económico trazan a su vez importantes cambios de orden filosófico y tecno-operativo: comienza cada vez más a vislumbrarse al ser humano como centro de los procesos organizacionales y se impulsa todo un andamiaje en torno a la noción de capital humano.

En este orden argumental, conviene resaltar la influencia de esos cambios en el ámbito organizacional. Vale destacar, en principio, el concepto de Organización. Según Bernard, citado por Kreitner y Kinicki (1996; p. 534) -quien se sustenta en la teoría de sistemas-, la organización es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Para ser más explícitos, al hablar de coordinación consciente ésta se dividirá en cuatro categorías: coordinación de esfuerzos de los trabajadores, objetivo común (metas de la organización como un todo), división del trabajo (funciones asignadas a cada uno de los entes significativos) y jerarquía de autoridad (estructura lineal de distribución del poder). La organización como estructura tendría las siguientes características: Autoridad jerárquica, coordinación de esfuerzos, objetivo común y división del trabajo.

Esta manera de representar la realidad organizacional corresponde a una tendencia de pensamiento cartesiano y está circunscrita en la visión de unidad jerárquica de mando promulgada primordialmente por autores como Weber Taylor y Fayol, dentro de lo que se ha denominado paradigma rentista. En la actualidad, a esta concepción se le han incorporado nuevas perspectivas como la relacionada a los RRHH (recursos humanos), la teoría del comportamiento organizacional y la teoría de contingencia o situacional en los ambientes organizacionales (ecología organizacional) como avances transitivos hacia la consideración de lo humano en las organizaciones.

Las nuevas concepciones de la organización apuntan hacia la progresiva evolución del pensamiento en torno a la importancia del individuo y del ambiente en la organización. Sin embargo, sigue prevaleciendo aún en el imaginario organizacional las formas tradicionales de observar las relaciones dentro de una organización definidas desde la cadena de mando y su subsiguiente imagen de poder. Al parecer, la jerarquía cumple un papel aún preponderante en el desarrollo de las relaciones labores dentro de las organizaciones mundiales, a pesar de que existen intentos de achatar o asumir una imagen circular en el organigrama de las organizaciones. No ha sido posible destronar la imagen de un poder centralizado (alguien arriba y alguien abajo) en el imaginario de las culturas organizacionales contemporáneas.

El rescate de la noción de individuo guarda relación con una resistencia hacia la plasticidad del ideario que rige al fundamentalismo de mercado, según el cual las variables macroeconómicas y su comportamiento se colocan por encima de las necesidades estructurales y/o coyunturales de los individuos. Esta vuelta de hoja –que tiene grandes implicaciones en lo político- se expresa simultáneamente –más allá de los foros mundiales que presionan por una redefinición de las reglas del juego entre las superpotencias y los países excluidos- en un retorno hacia la espiritualidad del ser humano.

LA GLOBALIZACIÓN COMO CAMBIO CULTURAL.
El encuadre globalizador de la noción del libre mercado dentro del imaginario organizacional permite un giro hacia la nueva teoría de las organizaciones basada en la globalidad mundial; en ella, el conocimiento y la creatividad humana son vistos como la principal inversión. Los costos de la formación y perfeccionamiento orientados a mejorar la calidad de los procesos no se perciben como gastos sino como inversión. En el fin del pasado milenio, conceptos como tercera vía, reingeniería, readministración, excelencia, innovación, liderazgo, creatividad y competitividad, han servido de base para impulsar un repensamiento de la organización que toma en cuenta la excelencia y la productividad desde la preeminencia del factor humano. El énfasis se centra en el liderazgo y el despliegue del “poder de la gente”, como claves del cambio organizacional. Se trata de una combinación polimórfica de la racionalidad acumulativa del capital tecnológico con el capital social representado por los agentes sociales que intervienen en la gestión organizacional e individual.

Estos acontecimientos que ocurren en el contexto de un nuevo capitalismo y cuyo eje de desplazamiento es la globalización planetaria, es visualizada por Anthony Giddens en los siguientes términos:

..., la globalización se refiere a las transformaciones que se producen en la vida cotidiana. Uno de los mayores cambios de los últimos treinta años es la igualdad creciente entre hombres y mujeres, una tendencia que también tiene dimensión mundial, aunque todavía quede mucho por hacer. Esta evolución está relacionada con los cambios en la familia y en la vida emocional en general, no sólo en las sociedades occidentales sino, en mayor o menor medida, en casi todas partes. (Giddens, 2001; p. 14)

Giddens pasa revista a los cambios profundos que ocurren en la visión de hombre y mundo desde el proceso de globalización mundial. La globalización nos permite, según este autor, transformarnos en una nueva sociedad global donde es importante repensar las concepciones de lo individual y lo colectivo, así como lo individual frente a las diversidades.

En lo que respecta al rol del Estado, Giddens (1998) argumenta que le corresponde al Estado responder estructuralmente frente a la globalización. “Los neoliberales –dice- quieren reducir al Estado; los socialdemócratas, históricamente, han buscado insistentemente expandirlo. La tercera vía plantea que lo necesario es reconstruirlo -ir más allá de aquellos derechistas ‘que dicen que el gobierno es el enemigo’ y de aquellos izquierdistas ‘que dicen que el gobierno es la solución” (p. 86)


Para Giddens (1998) una posible salida sería la democratización de la democracia, la cual implica una descentralización como proceso bidireccional y multipolar que permita la participación de los ciudadanos y eliminar la corrupción. Estas apreciaciones significarían “considerar la subsidiaridad como algo más que un término doctrinal; es la forma de construir un orden político que no sea ni un súper-estado ni únicamente un área de libre comercio, y al mismo tiempo otorgue al Estado una influencia renovada” (Giddens, 1998; p. 89) De este modo, podría reafirmarse la autoridad del Estado Nación.

Los planteamientos de Castells (1998) giran en torno a los cambios que ocurren en los factores de acumulación en la sociedad informacional y sus impactos en la visión organizacional en red. En este sentido, examina los alcances de la reorganización del Estado. En lo que respecta al Estado y su modelo organizacional, señala que dichos cambios responden al valor preeminente del enfoque sistémico como principio del nuevo orden centrado en las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Al respecto, dice:

Así surge un nuevo Estado, que no es el Estado Nación, pero que no elimina el Estado Nación, sino que lo redefine. El Estado que denomino Estado Red se caracteriza por compartir la autoridad (o sea, la capacidad institucional de imponer una decisión) a lo largo de una red de instituciones. Una red, por definición, no tiene centro, sino nodos, de diferentes dimensiones y con relaciones internodales que son frecuentemente asimétricas (Castells, 1998; p.14)

Para Castells las dimensiones sociales adquieren esta nueva forma de organizarse en términos innovadores: la red, entendida como imagen organizacional sinérgica. La nueva organización no posee centro, sino “nodos” de diferentes longitudes y de relaciones internodales, por lo general asimétricas; cada uno de ellos es de vital importancia para la totalidad de la red. Visto así, el Estado-Nación se convierte en una imagen de articulaciones con el universo marco -instituciones transnacionales- y el micro-universo formado por las instituciones regionales y locales.

Castells (1998; p. 15) afirma: “Este tipo de estado parece ser el más adecuado para procesar la complejidad creciente de relaciones entre lo global, lo nacional y lo local, la economía, la sociedad y la política, en la era de la información”. La promulgación del Estado-Red determina un complejo y extraordinario cambio social y tecnológico y constituye el correaje de un amplio debate en torno al rol estratégico de nuestras organizaciones.

Desde otra perspectiva, se argumenta en torno a la importancia de la historia de la humanidad en los cambios de la visión de la organización y se resalta la cosmovisión que ha generado el efecto de la 2° Guerra Mundial en cuanto a “… articular una de las soluciones de la problemática generada como efecto de la posguerra. Se destaca el concepto de una paz fundamentada en la seguridad colectiva” (Caro, 2001: p. 47). Por otra parte, se enfatiza:

Somos el resultado de nuestra forma de pensar y ver las cosas, como individuos, como organización y sociedad, desde donde reflejamos la proyección de nuestra autoimagen. Por lo cual, no hay otra alternativa que comprender la tarea de los reaprendizajes de socialización y creación de los nuevos conocimientos para abordar con mayor conciencia humana y social el desarrollo de la vida del siglo XXI (Caro, 2001; p. 49)

En ese mismo orden argumental se expresa: “Los procesos organizacionales, centrados hasta entonces, en la productividad y búsqueda de la eficiencia, debían ser superados por la efectividad y el logro de los resultados en el entorno, que cada vez demandaban más de bienes y servicios y exigían mejorar la calidad de vida” (Caro, 2001; p. 50) Esto tiene como consecuencia, un cambio en la imagen del poder que tiende a centrarse en el ser humano y la calidad de vida.


Los matices del imaginario de las organizaciones descritos en este capítulo, vislumbran, en lo que al poder respecta, una representación organizacional basada en la tendencia dulciamarga hacia el achatamiento o la horizontalidad de las organizaciones. Se dice dulciamarga, ya que la imagen de poder vertical pulsa las estructuras hacia una representación del poder basada en el control y la manipulación. Esto torna prácticamente cuesta arriba el proceso de revertir la tendencia hacia una horizontalidad organizacional fundamentada en valores compartidos para triunfar en una cultura sana. Indudablemente, también se afecta la apertura a la participación y el empowerment. Aunque en la actualidad se hable de tendencias organizacionales basadas en la horizontalidad como parte de un tesoro preciado, es evidente que en Latinoamérica –como en otras partes del mundo globalizado- existen obstáculos político-culturales, sociales y económicos que impiden este tipo de transformaciones estructu-coyunturales.

Tomado de: ANÁLISIS PSICO-ARQUETIPAL DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS (2005). Tesis Doctoral. Autor: Dra. Mylene F. Rivas R.

PHIL COLLINS - TRUE COLORS (BEST VERSION)

¡Dejando ver todos nuestros brillantes colores verdaderos!!!

CUANDO TE BESO - Juan Luis Guerra

¡Para todos los que, como yo, estamos enamorados del Amor!!!

Michael Porter: Cadena de Valor

Michael Porter es profesor de Administración de Negocios, en la Escuela de Negocios de Harvard, y además es una destacada autoridad en Estrategia Competitiva y Competitividad Internacional. Porter ha escrito más de 16 libros, y también ha publicado más de 60 artículos.

Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de “Cadena de Valor”, ya que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con el fin de que mejoren el rendimiento, y así lograr mejorar la ventaja competitiva. A continuación se hablara algo más de este tema.

La cadena de valor describe las organizaciones como cadenas causales de actividades, que agregan valor para los clientes mediante la transformación de insumos en entrega de productos o servicios. Para el cliente el valor es la suma de los beneficios menos los costos.

Según Porter, al abordarse el diseño estratégico de la organización se configurará en ella una cadena de valores en forma efectiva, para lo que se debe eliminar las actividades que no agregan valor a los productos o servicios, y además se tiene que mejorar aquellas que lo agregan. De esta forma, una organización en la cual se optimizó la cadena de valor está en condiciones de incrementar sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad, en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio.

Porter divide las tareas existentes en la empresa en 2 grupos, que son los de actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son propias de la empresa, en cambio las de apoyo generalmente se realizan por empresas externas.

Las actividades primarias son 5, y son las siguientes:
· Logística Interna.
· Operaciones.
· Logística Externa.
· Marketing y Ventas.
· Servicios.

Las actividades de apoyo son 4, y son:
· Adquisiciones.
· Desarrollo de tecnología.
· Manejo de Recursos Humanos.
· Infraestructura de la firma.

Las actividades primarias debieran ser internas, y se convendría maximizar su rendimiento. En las actividades de apoyo se debe definir un beneficio mínimo y variar el costo, buscar mejores ofertas en coste, que cumplan con el beneficio mínimo, o el mejor beneficio a costo mínimo.
Con esto Porter nos dice que toda empresa se puede dividir en 9 actividades, maximizables por distintas técnicas, para así lograr la mejor oferta para el cliente. 

Publicadas por Paula sánchez

It’s my Life!!!

Ayer tuve un día extraordinario, en un maravilloso Hotel Capitalino. Mis socios de aprendizaje rebosaban de alegría, aprendiendo a navegar en sus emociones. Nuestra Experiencia de Aprendizaje (EDA) fue encantadora, en ella reviví momentos extraordinarios que, aunque teñidos de oscuridad, me hicieron reflexionar y construir la mujer que soy hoy en día; también, recordé momentos muy positivos, momentos felices que han sido, en su mayoría, los que realmente han diseñado este ser humano que YO SOY y que me precio de vivir.

IT´S MY LIFE!!! Así dice la canción de Bon Jovi y es maravilloso, no como dueña de un corazón roto que dejó salir todo rencor, resentimiento y mal recuerdo, sino como dueña de un corazón re-construido que alberga toda la BONDAD del UNIVERSO ENTERO; tú que me lees y tu Bondad también están en ese UNIVERSO.

Mi vida, como probablemente la de ustedes, también ha estado llena de situaciones positivas y negativas. Ya describí la situación positiva; ahora, como ejemplo, describo una “negativa”: hace unos días atrás una de las amigas que estoy tutelando en su Tesis de Maestría, me informa que han puesto como jurado de su Tesis a dos personas con las que abierta y públicamente he tenido serias diferencias, ambas personas han ocupado cargos altos en la exigua pirámide gerencial de la Universidad de Carabobo. No puedo predecir las intenciones de tal escogencia, pero siempre se abre paso a la duda frente a situaciones como esta.

Mi amiga, lógicamente, me llama para informarme que va a recusar este jurado porque se siente en indefensión frente a esta situación; algo muy lógico de pensar, por las retaliaciones que a diario se ven en la Universidad. La persona encargada de recibir el oficio de recusación, en primera instancia se niega a recibirlo, pero "luego de una fuerte presión", según palabras de mi amiga, acepta a regañadientes no sin antes dejar ver el concepto que tiene sobre mi como profesional; [jajaja…] cabe resaltar que esta persona es un subalterno gerencial, posiblemente, no me consta, deseando subir escalones en esa exigua pirámide antes nombrada.

Lo positivo de esta situación es la posibilidad que se abre de cambio en la conducta de todos los involucrados; por supuesto, este cambio será diferente para cada uno de nosotros y sólo se dará luego de percibir y darnos cuenta qué necesitamos cambiar; porque según dicen los expertos en PNL, “somos nuestras creencias” y ellas dependen de la educación familiar-social de cada ser humano, dependen de nuestras experiencias, de nuestro ambiente social y de la cotidianidad. Desempaquetar creencias depende de la voluntad de cada quien, en mi caso; por ejemplo, pienso-siento que no vale la pena engancharse en una situación de este tipo… teniendo el maravilloso honor y placer de tener la VIDA que tengo; llena del ¡AMOR de DIOS y de mis SERES QUERIDOS!!! Teniendo a esta extraordinaria amiga que es mi tutelada y teniéndote a ti como lector amigo.

Como dice Bon Jovi: Es mi HERMOSA VIDA y tengo que libarla hasta la última gota mientras Viva. ¡Gracias por ser un compañero de vida, AMIGO LECTOR!!! ¡Hasta pronto!!!

¡Con Cariño para ustedes!!! Mylene

Casi Milagros (Little Wonders) - José María Guzmán

TE QUIERO - MARIO BENEDETTI.

Tus manos son mi caricia 
mis acordes cotidianos 
te quiero porque tus manos 
trabajan por la justicia 

si te quiero es porque sos 
mi amor mi cómplice y todo 
y en la calle codo a codo 
somos mucho más que dos 

tus ojos son mi conjuro 
contra la mala jornada 
te quiero por tu mirada 
que mira y siembra futuro 

tu boca que es tuya y mía 
tu boca no se equivoca 
te quiero porque tu boca 
sabe gritar rebeldía 

si te quiero es porque sos 
mi amor mi cómplice y todo 
y en la calle codo a codo 
somos mucho más que dos 

y por tu rostro sincero 
y tu paso vagabundo 
y tu llanto por el mundo 
porque sos pueblo te quiero 

y porque amor no es aureola 
ni cándida moraleja 
y porque somos pareja 
que sabe que no está sola 

te quiero en mi paraíso 
es decir que en mi país 
la gente viva feliz 
aunque no tenga permiso 

si te quiero es porque sos 
mi amor mi cómplice y todo 
y en la calle codo a codo 
somos mucho más que dos.

Tomado de:

http://www.poemas-del-alma.com/te-quiero.htm#ixzz3LS09ZQns

Seminario de Tom Peters

LOS TIEMPOS DE LOCURA REQUIEREN EMPRESAS LOCAS

En cierta medida, desagregan uno de los consejos recientes de Jack Welch a raíz de la hecatombe global: “Busque en su interior, con absoluta sinceridad, qué quiere ser, a dónde quiere llegar, decídase y comunique su intención con la pasión más absoluta”. 

A continuación, algunas de sus sugerencias…

• Cuídese e inste  los demás a hacerlo. Del bienestar físico depende el mental; y la respuesta al estrés.
• Renueve el significado de la idea —y de la práctica— del “management visible”.
• Aparte del camino la basura que va cayendo para evitar que se acumule.

Tom Peters (2012)

Una Oportunidad de Mejora o la Vida es el Cambio

“Siempre había pensado que usamos

el lenguaje para describir el mundo.

Ahora veo que ese no es el caso.

Por el contrario, es a través del lenguaje que creamos el mundo,

porque no es nada hasta que lo describimos.

Y cuando lo describimos,

creamos distinciones que gobiernan nuestras acciones.

Luego entonces, nosotros no describimos el mundo que vemos,

sino que vemos el mundo que describimos”

Joseph Jaworski

Hace algún tiempo ya, que no plasmaba mis reflexiones acerca de lo que me sucedía. No obstante, si observamos la vida como sucesos aislados nos perdemos la hermosa oportunidad de vivir en mejora contínua. Estoy leyendo a Tom Peters, un autor extraordinario cuya historia me llena de ganas de seguir cambiando. Peter Senge, otro de mis autores preferidos, dice “lo único que no cambia es el cambio”. Tomando en consideración la locura de estos dos autores y su impacto en los albores del Aprendizaje Organizacional, es que me he atrevido a pensar, como decía mi Mamá Carmen: “La vida es un Aprendizaje”, agrego: “El Aprendizaje es la Vida”.

Estos realmente, como dice Peters, son tiempos de locura. Momentos tan vertiginosos como los que vivimos nos sumergen en caos y llenan de una profunda reflexión, el caos es una mar de oportunidades y el aprendizaje radica en el logro del cambio; si no hay cambio, realmente, no hay vida, como en el mito de Prometeo y Epimeteo, sólo abriendo nuestra percepción de los sucesos y del proceso es que caos puede cobrar sentido. Los cambios en nuestra vida pueden ir de lo más sencillo como cambiar de dentífrico hasta lo más complejo como abandonar este mundo… si… abandonar este mundo es el cambio último para pasar de un plano a otro.

Pero, para no ponernos tétricos, porque ese cambio sólo llega cuando nosotros queremos, podríamos hablar sobre el cambio en la convivencia, el cambio en la interacción con los otros seres humanos que nos rodean. Este es un cambio complejo pero cuando lo logramos es maravilloso vivirlo. No es fácil, convivir con personas diferentes a nosotros, incluso aquellas que amamos u otras que por sus sufrimientos quieren convertirnos en chivos expiatorios de sus culpas… si, culpas… como la ven ellos… A mí me gusta, mejor, ver las culpas como responsabilidades, porque sólo nosotros con nuestras decisiones somos responsables de lo que nos sucede. Podemos decidir morir, podríamos decir: vivir en Tanathos o mejor aún, podríamos decidir cambiar: vivir en Eros. Yo he decidido vivir en Eros, tú decisión depende de ti… hazte responsable.

Entonces, ¿cómo comienzo a cambiar? o ¿qué comienzo a cambiar? Muchos pensadores actuales de renombre están de acuerdo en opinar que lo primero es cambiar el observador que somos, porque el cerebro no reconoce la diferencia entre fantasía y realidad; es decir, creamos nuestra realidad desde las decisiones que tomamos en virtud de nuestras observaciones, nuestra imaginación. La realidad es autoconstruida desde nuestras decisiones. Hay que abrir nuestros sentidos y nuestras percepciones para que nuestra imaginación permita que muera caos y el mundo cobre el sentido que tiene. Lo deseable es que este sentido esté en armonía con el entorno… con el universo… con el cosmos o como quieran llamarlo.

Así pues, deduzco que: “Todo cambio es una oportunidad de mejora para mi vida y mi convivencia, ya que supone haber cambiado el observador que soy”. Con la finalidad de comenzar a expresar lo que siento; entre otras cosas, muy saludable como oportunidad de mejora para mi vida, espero para tu vida también; a continuación, les presento un resumen del Seminario de Tom Peters para abrir esta conversación que, seguro, va a ser muy interesante en torno al cambio de en mi organización, comenzando por un cambio en la forma como me auto-observo y observo a mi entorno.


El Seminario de Tom Peters
Los tiempos de locura requieren de empresas locas
Por Tom Peters

El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamaño o industria, es generado por la energía intelectual y la imaginación. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes:
· El costo de los materiales
· El costo de los intangibles involucrados en su elaboración

En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo intangible. En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de funcionar, cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginación humana. Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito. Más allá del cambio: hacia el abandono de todo.

La organización exitosa del futuro, tendrá la capacidad para gerenciar la imaginación de las personas, ya que es esto lo que creará el valor de mercado en una corporación. El mundo se encuentra en medio de una revolución, que ocurre sólo una vez cada dos siglos. La revolución tecnológica se está combinando con los resultados del concepto de aldea global, para alcanzar y transformar a todos los negocios del planeta. Mucho más que la economía de la información, es la “era de la imaginación”.

Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; sólo podrán prosperar aquellas con verdadera pasión por el aprendizaje y por la adaptación. Muchas organizaciones están estancadas, desorientadas y tienden a ser monótonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos. El comercio se está manejando a un ritmo sumamente acelerado - si una empresa no está preparada para cambiar, debe conformarse con quedarse rezagada.

El contenido y valor intelectual de muchos productos está creciendo constantemente. Una cámara fotográfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es US$700, podría contener piezas que sólo cuesten unos $60 en total – el resto es añadido por lo que implica su valor intelectual. El valor de mercado de las empresas solía estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se encuentra en activos intangibles, como su reputación, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad. La imaginación es el recurso de mayor valor en la nueva economía. Ya la riqueza no es creada por la concentración tradicional de material y capital, ampliada por las economías de escala. La riqueza del futuro se generará en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginación humana.

Las empresas en la nueva economía no pueden seguir utilizando los conceptos de la revolución industrial – deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse.

Para reflexionar:
“Estamos tratando de vender más y más intelecto, menos y menos materiales” - George Hegg, Planificador Estratégico, 3M

A. Más allá de la descentralización: Desorganizar para desatar la imaginación.

El nuevo motor del progreso es dividir a las grandes corporaciones en unidades independientes que funcionen como empresas independientes. Esta nueva estructura permite a las empresas responder con intelecto e imaginación ante cualquier oportunidad inesperada. Permite a su vez que cada unidad se destaque por sí sola, al reportar directamente sus resultados, en vez de hacerlo como parte de un inmenso conglomerado. Muchas empresas exitosas están descentralizando sus operaciones – dividiendo sus grandes sedes corporativas. Sin embargo, pocas han logrado formar pequeños negocios autónomos e independientes. Estas pequeñas unidades deben administrarse a sí mismas y asumir completa responsabilidad por sus propios destinos.

Las pequeñas unidades se deben formar en torno a sus habilidades centrales (core competencies) y al desarrollo de servicios agregados excepcionales. Es decir, concentrarse en sus fortalezas y eliminar todos los elementos que no sean esenciales – difícil de lograr en grandes empresas. La competencia en una economía de mercado produce desperdicio – productos y servicios que fracasan o que no llegan al mercado. Si supiéramos de antemano cuáles van a triunfar, no habría necesidad de competir, ni potencial para hacer grandes descubrimientos. Las múltiples capas gerenciales, en su afán de evitar el desperdicio, logran no sólo evitar que se agregue valor, sino en ocasiones pueden restar valor a las grandes empresas.

Actualmente nos encontramos en una era de gustos sofisticados. Aún así, ahora cuesta mucho menos emprender y desarrollar nuevos negocios. La vieja ventaja competitiva del “capital semilla” está disminuyendo y desaparecerá. Al eliminar todos los estratos organizacionales - entre los que mantienen contacto con los clientes y la alta gerencia – las nuevas unidades pueden conocer más al cliente, ajustando los servicios y productos a sus necesidades. La verdadera independencia de las pequeñas unidades permite que las grandes organizaciones lidien con lo desconocido, funcionando como un intermediario entre la corporación y el ambiente de negocios. También desata una energía creadora tremenda, ya que estas unidades pueden atacar al mercado desde varios ángulos.

Para reflexionar:
“Para la mayoría de las empresas, la única ventaja competitiva sostenible proviene de ser más innovador que la competencia” -
James Morse, Consultor

B. Más allá del “empowerment”: Transformar cada trabajo en un negocio

Los empleados más efectivos y valiosos son aquellos que actúan como si fueran dueños de la empresa. Es decir, los mejores empleados son emprendedores y contratistas independientes. Trabajan dentro de la empresa solamente porque es allí donde son más efectivos. Más allá de darle poder a los empleados, está convertir a cada uno de ellos en una persona de negocios, un emprendedor. Cada empleado tendrá entonces el mismo empuje y compromiso que tiene el dueño de un negocio familiar. Llegará a donde sea necesario, encontrará a quien tenga que encontrar, romperá lo que tenga que romper, para hacer su trabajo en forma rápida y correcta.

Cada tarea puede y debe hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el vigor y entusiasmo al hacerla, es vital. La clave está en cambiar la percepción que tiene el empleado sobre el rol que desempeña dentro de la empresa. Si se logra, y se le hace sentir una persona indispensable dentro de la cadena de servicio al cliente, estará encaminando la empresa hacia el éxito. La gente de negocios posee dos características fundamentales: talento y compromiso hacia el trabajo. Estas son las cualidades que hacen exitosas a muchas empresas familiares. Un empleado típico puede llegar a ser mejor de lo que se requiere; pero generalmente, sólo da de sí lo que su jefe espera de él. Si la motivación de los empleados cambia - de trabajar para satisfacer a sus jefes, a trabajar para cumplir con los requerimientos del cliente - se puede alcanzar mejores resultados en la productividad y efectividad.

¿Cómo hace una empresa para transformar a un empleado en un emprendedor? Incorporando en cada área: entrenamiento en todas las áreas, manejo de presupuesto, control de calidad, autonomía, acceso a la experiencia de la empresa, contacto directo con los clientes (internos y externos) y un presupuesto ilimitado para viajes. En resumen, la clave está en proporcionarle a cada empleado un sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave, y luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo.

Para reflexionar:
“El límite en el diseño de las organizaciones del futuro es que cada empleado se convierta en un negocio. La conversión de la organización en varios negocios siempre fortalece el desempeño corporativo” - Stan Davis y Bill Davidson

C. Más allá de la lealtad: Pensar como un contratista independiente.

Pensar como un contratista independiente es la clave para la seguridad laboral. Los contratistas no se preocupan por cuánto pueda durar su almuerzo, o por el sitio donde han estacionado sus autos. Sólo se preocupan por añadir valor mediante la entrega de servicios profesionales. Lo importante no es cuánto tiempo ha trabajado usted para la empresa, sino qué proyectos ha terminado exitosamente y qué proyectos puede abordar en el futuro.

Todo gerente medio debe preguntarse:
1.- ¿Qué hago yo?
2.- ¿Qué he logrado?
3.- ¿Cuáles de mis clientes atestiguarán por lo que he hecho?
4.- ¿Están actualizadas mis destrezas?
5.- ¿Quién me ayudará a lidiar con un mundo mucho más espeluznante?
6.- ¿Mi currículum al final del año, se verá mejor que el del año pasado?

Obligue a todos sus empleados a que actualicen su currículum trimestralmente. Compare cada currículum nuevo con el anterior - ¿ha mejorado notablemente?. Si no, usted tiene un verdadero problema en sus manos. Lejos de poner en peligro la seguridad laboral del empleado, la actualización constante asegura que la empresa esté obteniendo un valor total de cada empleado.
Otras características importantes de los contratistas independientes:
- Manejar sus contactos es prioritario. La seguridad laboral es proporcional al tamaño de su directorio de contactos. La lealtad a la empresa pasó de moda – la lealtad a la libreta de contactos no.
- La actitud hacia lograr lo que se propone es fundamental. Cada individuo debe asumir que tiene la autoridad total hasta que alguien diga lo contrario.

Para reflexionar:
“La seguridad laboral de una persona depende de su empleabilidad” - Oído en Apple Computer

D. Más allá de la desintegración: La empresa como un Rolodex

La estructura más efectiva y rentable para la empresa del futuro, es un pequeño núcleo de empleados fijos que protegen las ventajas competitivas de la empresa, y una vasta red de especialistas (o nombres en un rolodex o directorio telefónico) que pueden ser utilizados conforme surjan las necesidades. Así, las corporaciones pueden enfocarse únicamente en las actividades esenciales que hacen bien. Este modelo le permite a la empresa aprovechar la posición que ocupa hoy en el mercado, pero probablemente no tendrá en el futuro.

El trabajo es impredecible. Por tal motivo, la estructura organizacional de una empresa debería estar adecuada a esta realidad. La mayor parte del trabajo en las economías avanzadas será manejada por un grupo de especialistas, que se pueden reunir desde cualquier parte del mundo, desempeñar un rol específico en un proyecto y luego desintegrarse o trabajar en el próximo.

Existen dos modelos que pueden ilustrar lo que será la corporación del futuro:
1. La organización tipo trébol: imagine una empresa como las tres hojas de un trébol. Una de las hojas es un pequeño grupo de empleados permanente, que cuidan la destreza principal de la empresa – su ventaja competitiva. La esencia del trabajo lo hacen especialistas o contratistas, que son contrata-dos según se requiera - conforman la segunda hoja del trébol. La tercera hoja son los empleados temporales que hacen el resto del trabajo cotidiano.

2. La organización tipo estudio de Hollywood: en cierta forma, los grandes estudios de Hollywood han actuado siempre como estarán estructuradas muchas empresas en el futuro. La mayoría de los estudios consisten de un pequeño grupo de empleados permanentes, que tienen una vasta red de contratistas a su disposición. Cuando comienzan a trabajar en una película, este personal puede apalancar su efectividad, trayendo al mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto, toda la organización se puede desmantelar sin ningún costo adicional; quedando libres para emprender el próximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto.

Las corporaciones no necesitan ser inmensas para hacer dinero. Nintendo, por ejemplo, generó $5.5 billones en ventas y $1.3 billones de ganancias en 1992 con apenas 892 empleados. Esto es más de $6 millones en ventas y $1.5 millones en ganancias por empleado; en comparación, IBM tiene ventas de $218.000 por empleado. Nintendo controla el diseño y mercadeo de los juegos, dejando que sus socios y licenciatarios hagan el resto. El objetivo es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo. La organización flexible se centra en las actividades esenciales –el trabajo de ahora es totalmente impredecible. Véalo como “talento a justo-a-tiempo” el equivalente de “manufactura justo-a-tiempo”, que revolucionó la eficiencia de las empresas manufactureras modernas.

Para reflexionar:
“¿Cómo se verá la corporación del futuro? Desde afuera, parecerá sin fronteras, con interfaces permeables y en cambio constante entre la empresa, proveedores y clientes. Desde adentro, no será menos amorfa, con oficinas, departamentos y divisiones reformándose constantemente según sea necesario” -
Bill Davidow y Mike Malone

E. Más allá de la reingeniería: Crear un “show participativo” corporativo

Una economía basada en información es difícil de describir y más difícil aún de visualizar. El objetivo continuo es desarrollar, utilizar y apalancar constante y conscientemente, el conocimiento dentro de la compañía. Los avances en computación y telecomunicaciones, han hecho posible que una compañía se organice como un “show participativo” de televisión (talk show). Los empleados desde cualquier parte del mundo pueden influir directamente sobre los proyectos que se llevan a cabo en otro lado del mundo. Las “sedes principales” de los modelos de negocios pasados están siendo reemplazadas por una red de información que atraviesa toda la empresa. El desafío clave para los negocios eficientes de hoy, es crear un ambiente en el que, por ejemplo, un ingeniero alemán sea capaz de dejarlo todo, tomar un avión a Australia, para ayudar a que la sucursal local de su empresa logre cerrar un contrato importante. Cuando se cuenta con este tipo de apalancamiento de experiencia e información, se puede crear una tremenda ventaja competitiva.

La clave es desarrollar una serie de ventajas competitivas, para después colocar a las personas clave tan cerca de los acontecimientos, como sea posible – cerca de los clientes (en vez de ponerlos a representar papeles políticos en alguna sucursal corporativa). Mientras estas personas vitales para la empresa se encuentran en otro sitio, el resto de la empresa puede contactarlos fácilmente mediante la red de información. El conocimiento es el activo más importante de la empresa. La gerencia y la transmisión de ese conocimiento han jugado un rol corporativo vital durante los años 90. Las redes electrónicas se han convertido en una herramienta necesaria para apoyar las prácticas y la cultura de la organización.

McKinsey & Co, conocida empresa consultora, generalmente funciona enviando un equipo de personas creativas e ingeniosas a manejar cada proyecto. A esto lo han llamado la estrategia: “somos-más-listos-que-los-otros-y-eso-es-suficiente-para-mantener- nuestra-ventaja”. A medida que los clientes y competidores han aprendido a hacer lo mismo, McKinsey ha comenzado a apalancar su inmensa base de conocimiento y experiencia acumulada, generando un centro dinámico de ideas brillantes y entusiastas que se pueden aplicar a lo largo de las situaciones de negocios más diversas.

Para reflexionar:
“No podemos competir con países como China en términos de costo de mano de obra. Lo que tenemos que apalancar es nuestro conocimiento (know-how)” - Carlo de Benedetti, CEO de Olivetti

F. Más allá del aprendizaje: Crear la corporación curiosa

Las empresas que triunfarán tendrán que operar desde lugares divertidos y efervescentes. Sólo así lograrán desarrollar talento creativo. No sólo deberán ser flexibles, sino también suficientemente
curiosas para satisfacer las necesidades de los clientes en formas que sobresalgan sobre sus competidores. En general, las organizaciones y compañías son aburridas y monótonas – islas de sobriedad en medio de un mundo que exige y recompensa la creatividad. No se puede progresar genuina y originalmente haciendo todo de la misma forma en que lo hacen los demás.
Para crear una corporación verdaderamente curiosa:
1. Contrate personal poco usual: busque personas con motivación e imaginación. Este tipo de gente es ideal para desarrollar productos y servicios nuevos y únicos.
2. Contrate algunas personas extrañas: muchos de los personajes verdaderamente exitosos han sido consideradas extrañas. Solo personas diferentes de lo común pueden llegar a hacer grandes descubrimientos y cambios radicales.
3. Deshágase de los insípidos y nutra a los excéntricos: la mayoría de las personas inadaptadas en las organizaciones (que se les hace difícil desarrollarse y encontrar el camino correcto al trabajar) pueden llegar a ser sumamente valiosas, si se les maneja correctamente.
4. Busque la juventud: muchas empresas exitosas recurren a personas que tienen entre 28 y 29 años para manejar unida-des que valen millones de dólares. Estos jóvenes líderes hacen cambios y toman riesgos que los líderes de mayor edad no son capaces de correr.
5. Asegúrese de que todos tomen vacaciones: la gente que se encuentra en las posiciones claves tienden a trabajar sumamente duro por largos períodos de tiempo, sin darse cuenta. Las vacaciones refrescan sus mentes y restituyen los niveles de energía.
6. Aliente los sabáticos: estos meses libres permiten desarrollar y cultivar nuevas ideas.
7. Diseñe nuevos patrones: cree un ambiente físico flexible en términos de espacio. Deje que los equipos de trabajo se formen y se desmantelen según se requiera.
8. Inicie programas educativos atípicos: lleve a su empresa personajes interesantes para que hablen con su personal, en lugar de los consultores tradicionales que predican más de lo mismo.
9. Introduzca mecanismos para medir la curiosidad: por ejemplo, solicite reportes sobre lo más extraño que hicieron el año pasado, el peor error que cometieron, etc. Sea creativo.
10. Busque proyectos poco comunes: trabaje sólo en aquellos que considere interesantes o emocionantes.
11. Ponga el ejemplo: si la cabeza de la empresa no hace cosas diferentes, el resto lo seguirá. Un líder debe ser divertido e ingenioso.
12. Indague acerca de todo: aplique la curiosidad más allá del mercadeo y la investigación / desarrollo; por ejemplo, en contabilidad, procura y logística.
13. Haga del trabajo algo divertido: realice actividades que sean amenas y refrescantes; permita que su personal sonría mientras trabaja en proyectos difíciles.
14. Cambie el ritmo regularmente: cuando haya mucha presión, declare medio día libre y lleve a todos los empleados a un parque de diversiones, un lugar agradable, etc.
15. Cree un cargo para la diversión de la empresa: cree una posición en la compañía para una persona cuyo único rol sea animar y añadirle creatividad al ambiente laboral.

Para reflexionar:
“Qué contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio” - Sigmund Freíd

G. Más allá de Calidad Total: Hacia el “Wow”

El campo de juego ahora se encuentra nivelado en términos de calidad de producto. Los verdaderos éxitos en el futuro, no sólo estarán provistos de calidad, sino que tendrán una emoción
especial indefinida, que será la clave para su éxito. El vínculo entre la experiencia del cliente y su regreso a comprar en el futuro es emocional. La característica distintiva de los futuros triunfos serán las cualidades como el brillo, vigor y entusiasmo (wow!) – es decir, reacciones emocionales que son originadas por las características nuevas de productos creativos, que cautivan e intrigan a los nuevos clientes. Este tipo de producto sólo puede ser creado por empresas curiosas, que emplean su imaginación para añadir encanto a nuevos productos que jamás habían sido concebidos.

El liderazgo del mercado conduce a las empresas a ser conservadoras y a dedicarse a mejorar lo que tienen. Para mantener el liderazgo, es necesario cuestionar los procesos de mejora introducidos en los años 80, y dedicarse a romper moldes y reinventar. En el pasado, las empresas trataban de mejorar sus productos reduciendo la cantidad de “cosas que salen mal”. En el futuro, el éxito será directamente proporcional al número de “cosas que salen bien”. Más que escuchar al cliente, haciendo encuestas y grupos de enfoque (focus groups), es necesario involucrarlos en el proceso desde muy temprano.

Para reflexionar:
“Nunca asuma que no puede hacer algo. Sólo porque nadie lo esté haciendo, no implica que no se pueda hacer” – Bill McGowan, MCI

H. Hacia la revolución perpetua
La única manera de mantener a su empresa adecuada a los cambios requeridos por el mercado, es manteniéndose en un estado de revolución permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria. La obsesión por actuar en todo lo que suceda alrededor es esencial. Si su empresa no comete errores de vez en cuando, entonces usted no está a la vanguardia. Aprenda a aceptar pequeños fracasos.

Para reflexionar
“La suposición más probable es que ninguna de las "teorías de negocios" que funcionan hoy sea válida dentro de 10 años” - Peter Drucker

El seminario de Tom Peters
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